Особенности внедрения системы управления на основе бизнес-процессов

2003 год

Внедрение бизнес-процессов в управлении — это сложный, трудоемкий процесс, которым управлять не менее важно, чем самой деятельностью организации. Лишь высокий профессионализм руководителей проектов и консультантов может обеспечить минимизацию рисков подобных проектов. О классических ошибках и причинах, приводящих к низкой эффективности внедрения опубликовано много материалов, они есть в открытом доступе. Мы же остановились на наиболее важных аспектах и тех, о которых упоминания в открытых источниках встречаются реже. Надеемся, наши замечания об особенностях внедрения будут Вам полезны.

Первое, самое главное замечание, которое хотелось бы сделать: бизнес-процессы не должны быть «тайным знанием» топов или группы людей. Каждый сотрудник должен понимать принципы управления процессами, осознавать свое место в общей системе и изъясняться на том же языке системного (или процессного) подхода, что и руководство. В связи с этим, вырисовывается специфика проектов постановки и оптимизации бизнес-процессов в организации: не имеет смысла проект, если в него вовлечена не вся компания, а лишь ее руководство. Именно этот фактор можно рекомендовать как один из основных критериев оценки методики, которую используют консультанты в своих проектах. Мировая тенденция перехода от экспертного консультирования к процессному — когда проектная группа сотрудников компании разрабатывает проект при методической поддержке консультанта, должна дополняться мероприятиями, ведущими к полному вовлечению всей организации — от генерального директора до стажера-практиканта. Для этого еще на этапе планирования проекта важно продумать мероприятия для максимального вовлечения каждого сотрудника в процесс совершенствования.

Сегодня статистика говорит о том, что проекты внедрения процессного подхода (прежде всего реинжиниринг) в 80% случаев не достигают изначально поставленных целей и не оправдывают ожиданий собственников и топ-менеджмента. Тем не менее, многие консалтинговые компании предлагают услугу по реализации проектов реинжиниринга на предприятиях. Часто методическая сторона проектов внедрения действительно способна обеспечить высокий результат. Но один важный аспект, который консультанты обычно упускают, приводит все усилия по реализации методики к краху. Этот аспект — лидерство. Слово, ставшее основой многих дисциплин в области менеджмента на Западе и игнорируемое как необходимость в нашей стране.

Никакая совершенная методика оптимизации (постепенной или радикальной) не гарантирует Вашему предприятию процветание и успех, если вопросу лидерства не уделяется достаточно внимания. На одном из интернет-форумов, шло обсуждение, а может ли стиль руководства, основанный на лидерстве прижиться в стране, практикующей авторитарный или коллегиальный стиль управления. Однозначного мнения по этому вопросу, конечно, добиться не удалось. Но именно тогда мы начали искать ответы на важные вопросы:

Если проект реинжиниринга опирается на два аспекта — методология и лидерство, то возможна ли его успешная реализация при иных стилях управления? И имеет ли смысл пытаться менять стиль управления для того, чтобы коренным образом улучшить результаты деятельности организации. Ведь, как говорил Деминг, не человеческий фактор, а системный определяет уровень эффективности организации. И третий вопрос: А есть ли альтернатива процессному подходу, учитывающая стиль руководства, но гарантирующая такие же позитивные результаты проекта, как и в классическом варианте? Здесь как раз необходимо обратиться к проблеме взаимодействия консультанта и менеджмента компании. Необходимо ли в каждом конкретном случае выбора схемы взаимодействия учитывать стиль руководства и осуществляют ли это консультанты на практике? Вопрос риторический.

Еще одно важное замечание — постановка управления процессами в организации имеет смысл, только если сотрудники компании разделяют философию процессного управления. Внедрение должно опираться на осмысленное понимание того, какие изменения планируются и к чему они приведут. Вопросы философии управления часто повисают в воздухе. Руководитель может часами думать или теоретизировать, но как только дело доходит до практики, применят привычные методы работы, которые слишком далеки от процессной теории. В этом главная сложность внедрения.

Обучение методам процессного управления должно начинаться с понимания и принятия целей проекта (что вытекает из философии бизнеса). И только после осмысления можно приступать к обучению методологии (а лишь потом к внедрению).


* Статья достаточно старая, позиция автора несколько изменилась