О концептуальной эффективности управления бизнес-процессами

Статья опубликована в журнале Эксперт (приложение Эксперт-Урал) 2004г

Три-четыре года назад мы впервые серьезно обратились к использованию технологии процессного управления. С тех пор большая часть специалистов, увлеченных новой прогрессивной идеей, уже остыла и обратилась к другим инструментам, а часть так и осталась на позициях внедрения процессного подхода. Но это не разделение на два лагеря. Спорить о том, хорошо управлять процессами или плохо бессмысленно, ибо всякая полезная работа на предприятии есть процесс, а всякой работой нужно управлять. И потому описаны процессы или нет, осознают управленцы необходимость процессного подхода или нет, они управляют, по сути дела, одними процессами. Ибо какой смысл управлять отдельным ресурсом (скажем, человеком), если он не работает, то есть, не включен в определенный процесс? Весь вопрос в адекватном применении общих принципов процессного управления.

Одна из все более популярных мер для достижения эффективного управления — упорядочение деятельности организации через ее фиксацию в письменных регламентах. Для этого на «продвинутых» предприятиях открываются трудоемкие, но, как видится менеджерам, многообещающие проекты описания бизнес-процессов.

Последний случай, который приходит в голову среди проектов внедрения процессного подхода — крупная компания в сфере услуг. Решение о проекте было принято 2,5 года назад. Первые полгода ушли на «ломку» управленческого состава. Как ни крутите, люди склонны искать стабильности, а описание и оптимизация бизнес-процессов не только нарушает эту стабильность часто не в пользу работников, но и обостряет внутренние противоречия. Причем ключевое слово здесь — обостряет, а не решает. За 2,5 года описана и частично оптимизирована половина ключевых процессов. Большая часть из этих процессов выполняется. Но вот меньшая, как раз та, где наблюдалось наибольшее количество проблем (в соответствии с законом Паретто), так и осталась на бумаге. С каждым месяцем интенсивность работ по проекту все меньше — энтузиазм ослабевает, а иногда к сотрудникам приходит полное разочарование и просто усталость.

Отдельно стоит упомянуть, как описывались и оптимизировались процессы. Так, например, не было до конца однозначно определено, какие из них выделить на верхнем уровне, как структурировать операции и т.д.. Позже встал вопрос, как быть с системой оплаты труда — первоначальное желание привязать результаты процессов к премиям их владельцев оказалось невыполнимым. Как оказалось, для этого требуется либо сплошное, а не выборочное описание процессов (что займет еще больше времени) либо разработка системы оплаты, которая лишь частично связана с реальными процессами на предприятии. В итоге, не глядя на регламенты бизнес-процессов, руководство приняло решение экспертным путем определить критерии эффективной работы каждого специалиста и разработать порядок оплаты его труда в соответствии с этими критериями. Такая работа заняла менее месяца, и еще до окончания (если оно когда-нибудь предвидится) проекта внедрения процессного подхода компания получила адекватную систему оценки деятельности специалистов.

К сожалению, проблемы, с которыми сталкиваются предприятия в ходе описания и оптимизации бизнес-процессов, не единичны. Эффективное преодоление их требует еще большей квалификации, чем само описание и оптимизация. Теория необычайно хороша и привлекательна, но практические результаты ее применения пока не радуют. Можно сослаться на недостаточную компетентность участников проекта, методические ошибки, слабую поддержку руководителем и т.п. Но мы пришли к другим выводам: Бизнес-процессы — отличная штука… но эта штука скорее роскошь, а не средство продвижения к эффективности. Она требует особого ухода, максимум внимания и снисходительного отношения к «маленьким недостаткам».

Руководителям предприятий не до роскоши — «надо дело делать»…причем быстро и с малым бюджетом. В связи с этим взоры участников лагеря «против процессного подхода» обратились к теории систем и универсальным управленческим моделям. Между прочим, модель бизнес-процессов по своей природе часто противоречит основным положениям теории систем, хотя и носит название «система управления бизнес-процессами».

Вопросов, подобного этому в процессе описания и оптимизации бизнес-процессов возникает много. Именно поэтому, главная рекомендация, которую можно дать — это вспомнить о здравом смысле. Не стоит совершать действия, смысл которых не ясен, даже если результат от них гарантирован лучшими гуру менеджмента.