Возможности применения модели бизнес-процессов

2002 год

Прошу обратить внимание, многие положения статьи устарели, потеряли актуальность. Рекомендую не читать. Статья написана в эпоху моего увлечения классическим процессным подходом.

Перед руководителем организации стоит объективная задача повышения эффективности деятельности. Им инициируются различные проекты — оптимизация организационной структуры, разработка регламентов деятельности и должностных инструкций, оптимизация системы документооборота, управление затратами, постановка системы стратегического управления, внедрение информационных технологий, управление качеством, совершенствование различных подфункций управления: персонал, маркетинг, снабжение, финансы, производство.

Часто возникает путаница на предприятии — параллельно реализуется несколько проектов совершенствования. Каждый проект характеризуется собственным инструментарием, уникальными принципами оптимизации и формализации. Между тем, существует универсальный, удобный в использовании инструмент управления. Он способен приводить в движение все проекты изменений в организации, является стержнем и форматом реализуемых мероприятий, обеспечивает системное решение существующих проблем и реализацию новых идей. Этот инструмент — модель системы управления предприятием. Не смотря на то, что он в формате бизнес-процессов получил широкое распространение, не все до конца понимают огромные возможности, которые им предоставляются.

Нечеткое понимание, чем же на самом деле является модель бизнеса, в том числе, модель бизнес-процессов приводит к тому, что усилия по улучшению сводятся к точечным несистемным воздействиям.

К сожалению, на рынке сегодня нет комплексного программного обеспечения, поддерживающего все возможности моделирования системы управления. Но уже сейчас, своими силами, можно достроить кейс-средства модулями «собственного изготовления». Некоторые компании идут на то, что разрабатывают свои авторские программы. В любом случае, надо говорить о возможностях использования моделирования бизнеса. И эти возможности далеко выходят за рамки тех, что предлагает современное программное обеспечение.

В данной статье мы попытались раскрыть сущность модели бизнес-процессов деятельности организации через ее связь с различными элементами системы управления и проектами совершенствования в той или иной области. Бизнес-процессы не являются сами по себе решением всех задач управления. Но многие вопросы они решают достаточно эффективно. И главный среди них — регламентация деятельности организации.

Начать можно с описания знакомой процедуры построения и оптимизации организационной структуры и разработки должностных инструкций. Будем рассматривать пример модели бизнес-процессов в нотации IDEF0. Источником информации для формирования или анализа организационной структуры служат стрелки механизмов бизнес-процесса (те что снизу вверх — Рисунок 1. Пример бизнес-процесса на рисунке упрощен для наглядности). Стрелки механизмов (должностей) разветвляются до конкретного исполнителя работ элементарной операции. При этом выявляется несоответствие соподчиненности и реального хода работ в организации (идентифицируем одну из причин возникновения проблем, вызывающих конфликты, простои, некачественное выполнение задания). Как видно на примере, пирамидальная схема организационной структуры перевернута. Создавая иерархию бизнес-процессов, мы будем видеть фактическую структуру управления процессами по должностям.

То, на каком уровне детализации бизнес-процессов находится каждая стрелка механизма (с указанием должностной позиции), определяет фактическое место должности в системе управления — процессная структура. Кроме того, формируя отчет по каждой должности с учетом всех работ, в которых она принимает участие и выходов (результатов работ — конкретных документов), мы получаем характеристику должностных обязанностей каждого сотрудника. Таким же образом можно получить данные о том, с кем и по каким вопросам взаимодействует каждый, чем регламентируется его работа (или действие, в котором он принимает участие), что и является базой для составления должностной инструкции сотрудника (таблица 1 — один из частных случаев автоматически сформированного отчета по модели бизнес-процесса).

Отличным инструментом для анализа организационно-функциональной структуры деятельности является матрица распределения функций или линейная карта распределения ответственности — и та и другая таблицы могут быть сформированы на основании данных модели бизнес-процессов (автоматически или вручную, если не позволяет программное средство) (Таблица 2А). В отличие от единовременных диагностик организационной структуры такие матрицы могут служить оперативным инструментом оценки распределения ответственности, управляемости, дублирования функций, разрывов управленческого цикла и других показателей, характеризующих структуру управления. В одной из известных мне компаний подобная матрица является основным регламентирующим документом бизнес-процесса верхнего уровня. Она обеспечивает наглядность, конкретность управляемых процессов, а значит, является удобным инструментом для анализа и оптимизации системы управления. На основании модели процесса можно строить любые отчеты, характеризующие ход работ. Один из возможных приведен в таблице 2Б.


Таблица 1. Пример отчета по модели бизнес-процессов для формирования должностной инструкции

Наименование должности _______________________________________

Подразделение ________________________________________________

Непосредственный руководитель _________________________________

Непосредственные подчиненные:

1.________________________

2.________________________

3.________________________

Перечень работ

Документы, объекты и информация, формируемые сотрудником в ходе работ

Документы, информация или объекты используемые сотрудником в ходе работы

Регламентирующие документы

Наименование работы

Роль

Наименование

Получатель

Форма

Срок

Наименование

Поставщик

Форма

Дата получения



Р, С, П, У, О, И

































Таблица 2А. Пример шаблона отчета по модели бизнес-процесса для распределения ответственности за реализацию функций в процессе деятельности

Работа

(функция)

участники процесса

выход (документ)

Дата исполнения














У

П,Р

И

С, О



Р, О

О
















Р — разработка У — утверждение

С — согласование О — ознакомление

П — подготовка документа И — исполнение


Таблица 2Б. Пример отчета по модели бизнес-процесса с характеристикой работ

Действие

Ответственный

Вход

Выход

Наименование

Описание

Наименование

Формы документов

Сроки










Еще одно важное использование модели бизнес-процессов — анализ и оптимизация системы документооборота. Базой для данного направления совершенствования являются входы и выходы бизнес-процессов (горизонтальные стрелки). На основании модели мы можем получить информацию о том, имеется ли форма или бланк для каждого выхода бизнес-процесса. Часто, важная информация передается неформально на личностном уровне, хотя для эффективной реализации процесса требуется конкретный документ. Бывает и наоборот — в результате анализа модели может оказаться, что имеющаяся сегодня в обороте документация не используется или структура содержащейся в документе информации не соответствует реальным требованиям клиента бизнес-процесса. Кроме того, мы можем составить календарь документооборота, сформировать отчет о разработке, использовании и хранении документа, где будут указаны все ответственные за каждый этап жизненного цикла документа и потребители содержащейся в документе информации (таблица 3). Результаты анализа документооборота также формируются в виде различных отчетных форм по бизнес-процессу (каждая форма соответствует определенному направлению анализа), они составляют базу методических инструментов совершенствования, но, к сожалению, у нас нет возможности представить их в полном объеме.


Таблица 3. Пример бланка одного из отчетов по документообороту

Документ

Предоставление информации

Разработка документа

Подготовка документа

Согласование

Утверждение

Ознакомление

Исполнение

Хранение

Должность

дата

Должность

дата

Должность

дата

Должность

дата

дата

Должность

дата

Должность

дата

Должность

дата

Должность

1…

















2…


















Наиболее распространенным на сегодняшний день является использование модели бизнес-процессов в качестве базы для формализации деятельности и разработки регламентов. Основой для формализации процедур и правил служат сами блоки операций — описания, последовательность и взаимосвязь действий по формированию полезного для организации результата и стрелки управления (контроля). Такие стрелки являются основой для автоматического формирования или совершенствования системы внутренних нормативно-правовых актов. Система внутреннего нормативного регулирования существует на любом предприятии. Она включает в себя политики, положения, бизнес-процессы и стандарты, должностные и технологические инструкции и пр. Проблема заключается в том, как лучше построить подобную систему регламентации на предприятии, какова должна быть структура и содержание этих документов, как добиваться адекватности системы реальным условиям бизнеса, оценивать ее эффективность и поддерживать актуальность. Лучший инструмент для управления регламентами - это, безусловно, бизнес-процесс. Например, внося изменения в один документ, Вы автоматически получаете измененные тексты всех связанных с ним. Меняя наименование должности в должностной инструкции, Вы автоматически получите измененные Положения, Процедуры, технологические инструкции и другие документы, где упоминается эта должность. Для динамично развивающейся компании такая возможность имеет критически важное значение, т.к. регламентирующие документы должны быть в наличие, но в то же время не должны сдерживать интенсивное развитие и изменения.

Сегодня не приходится говорить о необходимости формализации стратегии деятельности. Многие компании имеют стратегию развития, намного реже она реализуется на практике. Стратегические показатели не формируются единомоментно —процесс их достижения и есть бизнес-процесс деятельности. Параметры эффективности бизнес-процесса определяются исходя из стратегии, а в дальнейшем, построенные таким образом процессы используются как инструмент реализации стратегических установок. Именно таким образом модель процессов используется как инструмент стратегического управления.

Одно из важнейших преимуществ компаний, использующих инструментарий бизнес-процессов — адекватная система мотивации. Над повышением производительности за счет привязки поощрения к результатам работы каждого сотрудника думают все. Одни компании используют систему управления по целям, кто-то внедряет систему сбалансированных показателей, KPI и другие подходы. Модель бизнес-процессов в данном случае является источником информации о задачах сотрудника компании. Каждый показатель эффективности бизнес-процесса (а их выделяют три группы: показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиента) закреплен за конкретной должностью. Именно эти показатели и являются основой для оценки работы специалиста. Остается лишь грамотно связать систему мотивации с этими показателями с учетом психологических и социологических исследований. Здесь, скорее всего, потребуется привлечение соответствующего специалиста в области мотивации персонала, но только после того, как определено место каждой должности в общей модели. Меня всегда удивляли самостоятельные услуги консалтинговых компаний по разработке системы мотивации, где отсутствуют этапы проекта формирования модели бизнеса, но, к сожалению, таковые имеют место.

Управление затратами на предприятии также возможно осуществлять с помощью инструментария бизнес-процессов. Перестроить финансовую систему — самое сложное в проекте, но и отдача от этого направления наиболее ощутима. Один из подходов управления затратами в теории бизнес-процессов — стоимостной анализ. Каждая операция имеет свою стоимость, которая складывается из совокупности используемых ресурсов. Результаты стоимостного анализа могут удивить даже бывалого руководителя. Возможно, то, что Вы считали источником прибыли на самом деле является самым мощным затратным центром — вот и повод пересмотреть финансовую структуру или задуматься о реструктуризации. Показатели рентабельности по процессам также являются основой для принятия решений о выводе каких-либо функций за пределы компании — обоснование проектов аутсорсинга.

Необходимость использования модели бизнес-процессов связана также с внедрением информационного обеспечения. Как правило, для создания информационной системы требуется первичная модель бизнеса. Операции (или группа операций), которые возможно осуществлять автоматически выделяются и в дальнейшем прописываются в программе. Подобный подход обеспечивает адаптацию программного обеспечения под специфику деятельности компании.

Практическая проблема для максимального использования возможностей модели бизнес-процессов — это формат, структура и порядок внесения данных в модель. Так, например, на сегодняшний день редко кто использует такой атрибут бизнес-процесса, как роль участника. Между тем, для какой-либо работы, имеющей более одного исполнителя, приходится давать пояснения либо детализировать бизнес-процесс до элементарных операций, что не всегда требуется и занимает достаточно много времени. Добавляя же к каждой операции стандартную характеристику роли из перечня возможных (например — подготовка документа, согласование), мы получаем отличную базу для дальнейшего анализа и формирования эффективной, легко воспринимаемой и удобной в использовании модели системы управления. Других тонкостей, как именно «рисовать» модель, какие данные и в каком формате вносить еще очень много. К сожалению, невозможно прочитать специальную литературу и с первого раза выбрать наиболее адекватную методику описания и оптимизации бизнес-процессов. Мы сами прошли долгий путь проб и ошибок, отрабатывая свой подход, хотя прошли — термин неправильный — нет предела совершенству — идеи по оптимизации инструментария бизнес-процессов продолжают возникать. Не как консультант, как увлеченный специалист в области бизнес-процессов, я бы рекомендовала за выбором методологии обращаться к профессионалам. Этим Вы избежите многих проблем, сэкономите время и силы. Еще одно замечание: важно отличать профессионалов в области методологии бизнес-процессов и профессионалов в области оптимизации бизнес-процессов деятельности. Первые передают Вам инструмент, вторые имеют преимущество в знании Вашего бизнеса и отрасли. Первые полезны в методическом сопровождении построения модели бизнеса, вторые в ее оптимизации. Совпадение этих компетенций, как показывает практика, не всегда возможно и часто не нужно.

В этой статье мы привели лишь несколько направлений использования, между тем, их так много, что даже владеющим данным инструментарием специалистам трудно использовать на практике все в полном объеме.