ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ИЗМЕНЕНИЙ или внутриКОРПОРАТИВНЫЙ БОБСЛЕЙ

КАК ДОВЕСТИ внутриКОРПОРАТИВНЫЙ ПРОЕКТ изменений ДО РЕАЛЬНОГО РЕЗУЛЬТАТА, обеспечить экономическую эффективность и радость победы, минуя виражи бюрократии, избежать столкновения со стеной непонимания, не вылететь за рамки бюджета и показать лучшее время

ТРЕНИНГ ДЛЯ внутриКОРПОРАТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД


- Примерно 50% внутриКОРПОРАТИВНЫХ проектов не достигают заявленного результата, никогда не возвращая вложенные в них силы и средства

- Почти 80% внутриКОРПОРАТИВНЫХ проектов выходят за рамки бюджетов времени, денег и людей

- В общей сложности из-за недополученных результатов и упущенных выгод, а также из-за впустую потраченных ресурсов, КОМПАНИИ ТЕРЯЮТ до 40% бюджетов.

- Следствием НЕДО- или КРИВО-реализации внутриКОРПОРАТИВНЫХ проектов является демотивация проектных команд и сотрудников, их усталость, отсутствие энергии и потеря интереса к работе.

- Вместе с выгоранием конкретных людей бизнес неминуемо будет снижать обороты и терять позиции.

Скачать PDF Описание тренинга
(472,4 Кб)



Почему же такое количество проектов ИЗМЕНЕНИЙ в мире и в российской практике не доводится до конца или приходит не к тому результату, который планировался?!

Вот лишь несколько факторов, почему «умирают» внутри-корпоративные проекты:

1. Идеи проекта «вязнут” в бюрократии и сопротивлении среды

2. Потеря интереса и внимания к проекту, пассивность, отсутствие осознанной ответственности за свое движение и результаты

3. Отсутствие поддержки сторонников. Незаинтересованность «внутренних спонсоров» (Вам рады? Результатов Вашего проекта действительно ждут?)

4. Не достаточно скоординированы действия участников, не определены роли и ответственность, общее направление работы

5. Отсутствие требуемых ресурсов и инструментов или незнание, какие ресурсы необходимы и насколько они могут быть эффективны

6. Идея, концепция проекта не целостна, не актуальна, утопична, «не зажигает» (по выбранной трассе двигаться не хочется или невозможно)

7. Проект «не вписался» в общую картину деятельности компании, в бюджеты, время и проч.

Вместе с тем, подавляющее число тренингов и программ по проектному управлению не включает в себя прямых ответов на вопросы, как управлять перечисленными выше факторами.

Специально для того, чтобы ответить на эти и другие практические

прикладные вопросы был разработан тренинг »Практическое управление проектами или внутрикорпоративный бобслей»

Тренинг «ПРАКТИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ, или ВнутриКОРПОРАТИВНЫЙ БОБСЛЕЙ”

помогает проектным командам избежать потерь времени, денег и мотивации,

довести их проекты до успешного финиша и конкретного экономического РЕЗУЛЬТАТА

Участники тренинга

Руководители и участники внутрикорпоративных проектов, кадровый резерв. К внутрикорпоративным относятся все управленческие проекты длительностью от нескольких месяцев до 2-3-х лет (совершенствование системы управления, оптимизация конкретных процессов, внедрение ИС-систем, внедрение стратегии изменений компании, HR-проекты и проч.)

Программа тренинга

Базовое обучение (2-4 дня исходя из набора выбранных тем и глубины их рассмотрения):

Продолжительность каждого блока примерно 3 часа.

Почему проекты «летают», «тормозят» и «умирают». Факторы, влияющие на успех проекта

· Мировая статистика и специфика компании — почему выживают или умирают проекты? Факторы, влияющие на успех или провал проекта.

· Как организовать управление отдельными факторами, влияющими на успех проекта? Анализ причин проявления каждого фактора. Что нужно для того, чтобы эти причины были управляемыми?

Алгоритм разработки или проверки качества ожидаемых результатов и целей проекта, видение результатов проекта

· Как перейти от ощущения дискомфорта к оформленной идее проекта?

· Что делать, если интуитивно какой-то проект не нравится, но донести до других сомнения не получается?

· Как формулировать и проверять качество целей, почему SMART не работает на практике?

· Как не потратить уйму ресурсов на путь в тупик? Как увидеть всю трассу целиком и предусмотреть все повороты и свои маневры?

План проекта

· Почему не каждый план помогает работе?

· Как декомпозировать цели и задачи до конкретных мероприятий?

· Как оформлять план? Какие элементы и в каком виде включать в план проекта?

· Как можно выявить резервы, ошибки и потенциальные риски плана проекта?

Построение команды проекта

· Что такое команда и чем она отличается от «дружной компании».

· Типы структур проекта и специфика управления персоналом в проекте

· Как определить потребность в человеческих ресурсах проекта.

· Кого можно, а кого крайне не желательно брать в команду и что делать с «балластом» среди членов проектной группы (с теми, кто не желает выкладываться, кто попал в рабочую группу не по своей воле, с некомпетентными сотрудниками и т.п.)

· Как подбирать команду, если есть возможность выбора, о чем следует договариваться с членами команды и их прямыми руководителями.

· «У победы много родителей, а неудача — всегда сирота». Как поделить ответственность за результаты внутри команды, со спонсорами и партнерскими подразделениями? Два подхода к распределению ответственности внутри команды.

· Что делать в случае возникновения конфликта, профилактика конфликтов.

· Почему люди не готовы сотрудничать, и что с этим можно делать? Как развивать командный дух и мотивацию работать вместе?

Взаимодействие с каждым членом команды проекта:

· Как ставить задачи конкретным исполнителям

· Как контролировать исполнение задач у конкретного члена команды

· Как понять особенности мотивации конкретного члена команды

· Особенности психологических типов личности, их негативные и положительные проявления в командной работе. Как учитывать эти особенности при формировании требований к проектному подчиненному.

· Как выбирать и соблюдать дистанцию при общении руководителя проекта с конкретными членами команды. Стили лидерства.

Привлечение поддержки и сторонников к своему проекту

· Как и кого надо привлекать в «болельщики» и «спонсоры» своего проекта? Почему мы забываем вовремя просить помощь?

· Почему одни проекты получают поддержку, а другие нет, и как наличие поддержки влияет на эффективность проекта и достижение поставленных целей?

· Как вовлечь сторонников в проект и получить ресурсы, как взаимодействовать с владельцами ресурсов и теми, кто влияет на решения в проекте или сопротивляется им?

· Почему необходимо тратить и так ограниченные ресурсы проектной команды на интеграцию с другими проектами и задачами в компании, как «максимальный контакт с поверхностью» (деятельностью компании) влияет на устойчивость, результативность и эффективность нашего проекта? Что необходимо делать для того, чтобы инициировать и обеспечивать интеграцию?

Ходим по «чужой» территории. Как грамотно вступать в сотрудничество с подразделениями и сотрудниками. Грань между выстраиванием личных отношений и формальной бюрократией.

· Внутрикорпоративные джунгли. Мы с тобой одной крови — ты и я. Согласование с другими подразделениями.

· У победы много родителей, а неудача — всегда сирота. Как поделить ответственность за результаты внутри команды, со спонсорами и партнерскими подразделениями?

· Что делать в случае возникновения конфликта, профилактика конфликтов.

Инструменты, обеспечивающие комфортную и безопасную управляемость проекта.

· Какая документация нужна в проекте и для чего? В каких случаях без нее можно обойтись, а в каких не желательно?

· Как грамотно организовать контроллинг, что отслеживать и как анализировать, в каком порядке, о чем и с кем надо договариваться, зачем тратить на это силы?

· Как лучше реагировать на отклонения проекта, вносить изменения в план и как коммуницировать эти изменения заинтересованным лицам, чтобы избежать возможных осложнений?

«Роль личности в истории».

· Почему при смене руководителя меняется характер всего проекта? Как лидер проекта влияет на ход и результаты проекта?

· Как проект влияет на лидера команду проекта? Можно ли сделать так, чтобы проекты приносили больше радости и удовольствия тем, кто их реализует?

· Где граница между «НАДО» и «ХОЧУ» в проекте для руководителя и как баланс между этими понятиями влияет на конечные результаты?

Что будет после окончательной победы

· Почему завершение проекта — это еще не все?

· PR продолжается. Пишем благодарственные письма всем, кто помогал

· «Король умер — да здравствует король!» Зачем нужны границы проекта, если работа примерно в том же направлении будет вестись даже после финиша? Возвращение к проблеме, для решения которой был организован проект.

· Утилизация результатов и выводов проекта. Как извлечь пользу из уже завершенной работы для будущих начинаний.

Проектные мастерские (супервизия)

· 2 мастерские (первая через месяц после обучения, вторая — через 2 месяца)

· Работа в малых группах по 4-5 человек после завершения базового обучения, возможно он-лайн через Скайп

· По 2-4 часа с каждой группой

· Проработка возникающих вопросов участников обучения в ходе реализации их проектов

· Поиск новых идей, решение возникающих сложностей

· Драйв и мотивация, концентрация внимания на результатах

· Мониторинг хода проектов и грамотного применения инструментов

· Индивидуальные консультации и коучинг

· Анализ и выводы, важные в работе

Итоговая сессия

Завершающая общая встреча по итогам обучения, цель которой — утилизация всех полученных навыков и знаний, опыта, а также дополнительный «впрыск» мотивации и драйва в участников для реализации проектов. Проходит не ранее чем через 2 месяца после базового обучения. Продолжительность 3-5 часов.

Игра интеграция (по желанию заказчика)

Мероприятие, направленное на интеграцию различных проектов компании между собой. Обеспечивает синергетический эффект и высвобождение ресурсов различных проектов за счет найденных решений по их интеграции между собой. Продолжительность от 1 до 2-х дней. Результаты игры: полная карта проектов, понимание задействованных ресурсов, найденный экономический эффект от интеграции проектов, командообразование.

Результаты обучения:

(подтверждены соответствующими отзывами заказчиков и самих участников)

· Существенное (в разы) увеличение шансов достичь того фактического реального результата, ради которого затевался проект (вовремя и в рамках бюджета)

· Переосмысленная и проработанная концепция проекта, которая «зажигает» (мотивирует) участников и внутренних заказчиков, максимально способствует достижению результата, сплочает вокруг себя и наполняет энергией команду, гармонично вписывается в деятельность компании и интегрируется с другими задачами и проектами

· Экономия ресурсов, в том числе человеческих, за счет более скоординированных и точно направленных действий, заблаговременного лучшего понимания возможных сложностей и ошибок, найденных новых идей и возможностей для достижения результата

· Наличие аргументированных обоснований для привлечения ресурсов, четкое понимание, почему именно такие и столько людей/денег и проч. требуется, почему это вариант реализации проекта оптимален

· Сформированное положительное отношение к проекту у потенциальных сторонников: спонсоров и внутренних владельцев ресурсов, сотрудников компании, самой команды (больше поддержки — меньше сопротивления)

· Более динамичная реализация проекта, качественная отчетность, грамотное управление отклонениями и эффективное завершение проектов


Особенности и преимущества тренинга

1. О тренере:

· Тренер — действительно настоящий ТРЕНЕР — рядом с командой не только на тренировке (в аудитории), но и в бою

· Тренер — практик с собственным соответствующим опытом за плечами

2. Об организации обучения:

· Сочетание аудиторной работы и мастерских увеличивает эффективность обучения в геометрической прогрессии, т.к. ни консалтинг, ни обычный тренинг сами по себе отдельно (и уж тем более отсутствие любой поддержки в принципе) не позволят приблизиться к тем же результатам

· Все упражнения в базовой части тренинга носят имитационный, а не абстрактный характер (решаем конкретные прикладные задачи и на них учимся), рассматриваются примеры участников или ситуации с аналогичными проектами в других компаниях. Одним из следствий такого подхода является то, что участники начинают на другом уровне глубины понимать свои проекты, объем работы, новые возможности и потенциальные угрозы.

· Конкретный перечень вопросов и тем в обучении может корректироваться после интервью с будущими участниками и в соответствии с уровнем развития системы проектного управления в компании, имеющимися стандартами

3. О косвенных результатах:

· Если тренинг охватывает основную часть проектных руководителей компании, то можно получить существенную экономию на реализации проектов за счет интеграции этих проектов между собой (есть авторская методика по интеграции проектов, экономический эффект достаточно нагляден)

· Руководителям и участникам проектов несопоставимо легче становится реализовывать свои проекты, появляется больше уверенности, ощущение поддержки (за счет установления контакта, открытости тренера и за счет самой организации программы и акцента на удовольствии от своего проекта)

· Заметное изменение поведения участников обучения в работе в целом в сторону более глубокой ориентации на результат: постоянный фокус внимания на том, «какую проблему мы решаем» с помощью этого проекта, задачи, обсуждения и проч..

· Тренинг — хороший старт для формирования программы нескольких проектов, возможность для выстраивания или совершенствования собственной системы управления проектами внутри компании, начиная с малого, но необходимого, постепенно и эволюционно переходя ко все более сложным инструментам.

Бонусы для посетителей сайта:

1) Вы можете скачать бесплатно плакат, который можно разместить на своем рабочем месте. На этом плакате даны простые рекомендации для проектных руководителей, как привлечь ресурсы в свой проект (или почему одни проекты получают поддержку, а другие нет).

Почему одни проекты получают поддержку и ресурсы, а другие нет — Плакат-шпаргалка
(454,2 Кб)

2) Факторы, почему затухают внутрикорпоративные проекты посмотреть можно здесь.

3) Видео-презентация этого тренинга здесь

4) Скачать полное описание программы тренинга можно здесь.